如何提高酒店员工的满意度？

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人力资源bookmark0提高酒店员工满意度I文新跃酒店引入“以人为本”工作理念，不仅要“以顾客为本”，让顾客满意，更要“以员工为本”，让员工满意，根据酒店员工满意度的现状实施“软管理”，提高酒店员工满意度，以实现“顾客满意”，“顾客**”的目的。

　　以人为本酒店员工满意度西方经验时所引入的企业文化制度。酒店作为服务性行业，在管理中引入“以人为本”的理念，从管理上实现了以“物”为中心到以“人”为中心的转变，这是酒店管理创新的必然趋势。

　　理中目前主要用于顾客服务工作方面。如我们所提倡的“顾客至上”、“顾客”是上帝等就是“以人为本”注重于作为服务客体的顾客层面的表现。表明酒店服务人员对顾客服务的认识的深化，这是对顾客价值和权益的认可，体现了酒店服务人员对顾客的人文关怀。但是“以人为本”的另一层面，即对于作为服务主体的酒店员工则普遍重视不够。

　　人是决定社会发展的*关键因素，酒店在实现“顾客**'”顾客满意“的过程中，起决定作用的是酒店员工的优质服务，员工是顾客的直接接触者，员工为顾客提供服务的过程也是传递酒店人文环境的过程。所以，英明的酒店领导不但要视顾客为上帝，更要把员工放在上帝的位置，一、酒店员工满意度现状分析一直以来，我国酒店对员工的重视程度不够，对员工工作满意度关注较少。经过调查发现，一方面，员工本身对酒店工作本身不满意，在工作中受到赏识较少，感受不到工作带来成就感和乐趣，对工作的不满意容易产生倦怠情绪，从而影响工作积极性和创造性。另一方面，由于酒店的激励体系不合理，工资待遇缺乏行业竞争力，员工晋升和培训机会少。工资待遇是员工基本生活需要的保证，是保证员工满意的基础。从横向比较，其它行业的工资水平增幅要大于酒店行业，从而导致酒店员工的工作满意度低。近年来由于竞争激烈和酒店业绩的不景气，导致酒店利润水平低下，为了降低成本，酒店把降低人力资源成本作为主要的手段，酒店在员工进修培训方面的投入极为有限，有的甚至为零，可见，酒店员工对进修机会的满意度极低，这将影响饭店行业的可持续发展。员工将得到提升看作是工作得到上司认可和赞赏的象征。由于各酒店的职能部门及重要岗位基本饱和，致使优秀员工升撄机会减少，员工无法感受工作的成就感，看不到有自我发展的希望，员工的工作信心及热情受影响，整体工作满意度下降。

　　二、“以人为本”提高饭店员工满意度工对其工作或工作经历评估的一种态度的反映，工作满意度研宄在人力资源管理和组织行为学中已有不短的历史，早在1918年就在应用心理学中探讨了工作和满意度之间的关系。由于近年来，管理思想和管理重心的转变，管理者从“让员工服务于企业利润”转向“为员工服务”，满意度研宄更受重视，其功能也有了较大的扩展。管理者逐渐认识到只有改善员工的工作生活质量，提高其工作的满意度，员工才能对企业忠诚和认同，乐于付出额外的努力，创造更大的价值，因此在酒店中增加工作满意度具有重要的人本价值和商业价值。

　　创建积极向上，主动敬业、团结协作的酒店文化德氛围和工作氛围能够提高员工的积极性，激发员工的创造力和增强酒店的凝聚力。

　　每一位员工进入这个氛围里很自然地会受到熏陶和教化，产生一种从善如流的心态，发自内心遵从它、喜欢它，并以它为楷模和标准，从而给人一种潜在的压力，催人奋进。这种酒店文化不推崇个人英雄主义，因为任何工作成绩都离不开员工的集体努力。大家团结协作，并自觉通过努力向顾客提供*佳服务。

　　尊重和关注员工，营造快乐的工作氛围尊重是沟通的主题，而关注则是尊重的具体体现，快乐的工作气氛不仅能够使员工的服务态度更加热情，也能够使他们的工作效率大大提高。我们知道，如果一线服务员工因为被尊重和关注，在快乐的工作氛围中，必然有满意度和忠诚度，也就必然有一个愉快的心情，那么顾客也更有可能度过一段美好的时光。如果整个工作氛围都很热情，他会很有礼貌地对待在那里的每个人，也会和人有很好的目光接触。爱的氛围可以使员工们乐于到酒店来，而且以工作为乐。

　　西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。赫伯克勒赫把每个员工视为西南航空公司大家庭的一份子。他鼓励大家在工作中寻找乐趣，而且自己带头这样做。比如为推广一个新航线，他会打扮得像猫王埃尔维斯一样，在飞机上分发花生，他还会举办员工聚会或者在公司的音乐录像中表演节目。他时时刻刻走出来与自己的团体在一起，向团队传递信息，他告诉员工，他们是在为谁工作，他们工作有多重要。他就是要让员工感觉自己很重要和受到尊重。公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。赫伯克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”

　　索尼公司在这方面也是一个很好的典范。在公司有一条人人皆知的原则，那就是：无论身在何处，处于哪个级别，只要是索尼公司的员工，就是大家庭中理所当然的一份子，理应受到尊重并互敬互重。公人力资源-全国中文随1111朋刊广J全国贸易经涪UStlltl期刊司要求所有的管理者在与员工沟通时，要注意观察每位员工的表情，如果有人神色不对劲，就要主动去了解，看看是不是病了、家里有什么事情，还是有什么建议或困难等。另外，索尼公司还强调现场办公，高级主管没有私人办公室，其目的是消除等级隔阂，以不让少数人高高在上来显示对员工的尊重。

　　古语说“用人不疑，疑人不用”。要想提高员工的满意度，必须给予员工足够的信任。对员工授权，让他们放开手脚自主地完成工作任务，尽情地把工作才能发挥好，这是对酒店员工信任的*好诠释。如果员工在服务中需要层层汇报才能解决问题，一会影响工作效率，二会影响员工的情绪，抑制员工解决问题能力和创造力的发挥。酒店高层管理者要授权给下属发挥才干、大显身手的机遇，同时也给组织发现人才和培养人才提供了机会，还有利于改善上下级关系，增强相互信任感，使上下级之间的关系变成合作共事，互相支持的关系，以使大家工作轻松愉快，这样何乐而不为呢，增强自由沟通员工希望企业是一个自由开放的系统，能在企业内部自由平等地沟通。据观察，凡是企业内部沟通差的企业，其员工对整个组织、薪酬、评价制定等的满意度必然很低。一般来说，面对面的沟通是所有沟通方*有效的，应该在企业内部增强面对面沟通。而值得我们关注的是，许多较成熟的企业侧重于繁杂的文书系统，缺乏面对面的交流，这样极易产生人际关系的紧张。作为全国*让员工满意的公司之一，上海波特曼丽嘉酒店2003年的员工满意度为97%.酒店服务质量的不断提高，得益于不断从小处着手，改进*基本的部分，每位员工都被鼓励寻找酒店运作中存在的弱点，并共同讨论解决，而这一切没有自由的沟通是做不到的。波特曼丽嘉酒店的沟通制度是：每天的部门例会上，员工可以向主管反映前一天工作中发生的小问题，大家一起讨论出错的具体环节；每月的部门大会上，与会者会讨论员工的满意度情况，向部门总监提出需要改进的地方，然后各部门会不断地跟进；另外，每月人事总监还会随机抽取10名左右的各部门员工一起喝下午茶，话题大到酒店硬件设施的维修，小到制服的熨烫，这些都会被反映到相关部门加以解决。

　　5培训员工并给予一定发展空间在酒店运营中，员工的工作满意度和忠诚度*初主要来自于他向顾客提供服务的能力和结果。那些掌握了服务工具、培训技能和有一定自由度的员工，能够在工作过程中感受到成就感与愉悦，这样他们才可能会在酒店工作更久。这些人生产率高，并且很少需要监督，这样就在不增加成本的情况下提高了“服务价值”。优秀的服务价值会直接提高顾客满意度和忠诚度，*终会使酒店获得利润和成长良好的利润和成长又可以回报给酒店股东和员工。*后就会出现工作满意度提高，员工积极努力的一种自我激励的“成功循环链”。所谓员工职业素质也就是掌握了服务工具、培训技能和有一定自由度，其实也可看作是职业素养，其中包含了很多习惯性行为，而习惯性行为靠命令是根本达不到的，只有靠培训。“工欲善其事，必先利其器”“磨刀不误砍柴工”等千百年传下来的民间俗语也说明了培训的重要性。

　　当管理者为他们提供教育和教训，并帮助他们成为一个熟练的员工，他们都能从中感到自己的价值和成长。所以说，培训也是提高员工满意度的一种重要手段。培训不仅能够使员工以服务为导向，而且可以使员工更有效率，使得他们能够花更多的时间来帮助顾客。对一线服务员工的认真选拔和良好培训，给予他们解决顾客问题的自由，奖励他们良好的表现，甚至是给予确保任务完成的责任，都能使他们产生高的满意度。不仅要训练员工应该怎样工作，还要让他们知道工作目的，并告诉他们是如何与一个更大范围的团队联系在一起的。这些靠简单的命令是不可能达到的。只有通过有效的培训，员工才可以掌握一定的职业能力，而且随着他们的能力的提高，管理者就可以把一些责任和做决定的权力下放给一线员工，使他们感受到自身的发展和提高，让一线员工感受到他们也有很大的发展空间。

　　6.实施有效的职业生涯规划人的一生大部分都在工作，而且这段时间是人真正实现自我生命价值的重要时期。单纯的经济报酬并不一定使员工满意。

　　现代人特别是较高学历的员工更注重自身价值的体现和个人发展空间。对员工个人而言，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作和生活质量的重要指标。马斯洛需要层次说也说明人的*高境界是通过发展，促成自我发展。有鉴于此，众多的大企业已开始在他们的人力资源管理中导入“生涯管理”这一全新的人本管理理念和管理模式，值得酒店管理借鉴。

　　生涯管理是“以人为本”管理思想的*好体现。生涯管理从组织角度帮助个人完成其期望达到的生涯目标，其*大的特点是将个人成功与单位发展结合起来。酒店引入生涯管理就是将员工发展为不断进步的可用之才，既帮助员工实现个个发展目标，又推进酒店业的可持续发展。酒店实施生涯管理可包括以下几方面：科学评估每位员工的自身价值、智力优势和潜在能力，做到人尽其才。根据员工的工作能力为员工提供更多的职位选择，鼓励员工个性拓展，让每个人有机会自由发挥挖掘潜能。给予员更多的赏识和提升的机会。根据业务需要结合员工的“自我学习、自我培训计划”，实施个性化的培训教育，有效地更新其知识结构，提高员工的专业技术技能，增强竞争能力。给予员工宽松的工作环境，允许员工自由流动。

　　满意是一个相对的概念。从本质上讲，员工满意度的高低取决于员工的期望与实际结果的比较，二者之间的差值越小，满意度越高。由于年龄、知识层面等的不同，每个员工对满意的条件也不同。同时，人的需求总在不断地变化，每个员工在不同时期有不同的期望。因此，重视员工的满意度，必须对员工的满意情况进行持续的有周期的调查、分析并根据员工的要求拿出实实在在的解决方案。通过对员工满意度的调查、分析，可以了解酒店员工的心理状态和酒店管理上的不足，做到及时改进工作，实现员工满意，增强员工凝聚力。

企业经济酒店员工激励策略探讨游富相（义乌工商学院，浙江义乌322000）从管理心理学的角度来看，激励是企业为了特定目的而去影响人的内在需要，调动个体在组织中的工作动机，引导和强化人的行为的过程。酒店作为劳动密集型的服务性企业，需要对员工进行有效的激励，以充分调动员工工作积极性。本文从分析影响员工激励有效性的相关因素入手，提出了有效提高酒店员工激励的具体策略。

　　激励；人力资源管理；酒店美国哈佛大学的心理学家威廉詹姆士在实地调查中发现，按时计酬，员工一般只发挥20*+30*的能力；如果能够充分地调动员工的积极性与创造性，员工的潜力则能够发挥到80*+90*.他认为，一个人平常表现的工作能力与经过激发可能达到的工作能力和水平之间存在着大约60*左右的差距。可见，员工工作积极性与创造性的发挥在企业人力资源管理工作中的重要性。酒店作为劳动密集型的服务性企业，其人力资源管理工作主要通过激励来实现。对员工进行激励，有利于充分调动员工的工作热情，*大限度地发挥员工的聪明才智，保证酒店经营目标的实现。激励的重要性己为酒店管理者所公认，但如何提高激励的有效性却是摆在酒店管理者面前的一项重要课题。

　　一、酒店员工激励的理论依据激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括。长期以来，世界各国的许多心理学家、管理学家曾从不同角度提出了各种各样的理论，来解释人的激励问题。结合酒店实际，目前酒店员工激励依据的理**类为内容型激励理论。其主要代表人物有马斯洛（Maslow）、阿德弗（Alderfer）、戴维麦克利兰1943年出版的人类动机理论》一书中提出了需要层次理尊重需要和自我实现需要五个层次。马斯洛（Maslow）认为，在不同时期，人会有起主导作用的优势需要；需要层次由低到高，逐步发展；低层次的需要只有得到部分满足以后，高层次需要才有可能成为行为的重要决定因素。阿德弗（Alderfer）提出的E*R*G理论认为，企业中员工需要分为生存需要F）、相互关系需要G）和成长发展需要H）三种。该理论不仅提出了人的需要层次的满足一上升“趋势，而且进一步提出人需要层次还会出现挫折一倒退”的趋势。戴维麦克利兰（David.Melelland）在20世纪50年代提出了成就需要理论“他认为，一个人在生存需要得到基本满足后，成就、权力和合群需要则上升为他的主导需要。赫兹伯格（Herzterg）提出的双因素理论认为，影响员工工作动机的因素有两类：一种是没有激励作用的保健因素，如工作环境、企业规章制度等；一种是能够激发员工工作热情与积极性的激励因素，如成就感、工作内容的丰富性、个人晋升机会等。

　　第二类为过程型激励理论。主要代表理论有弗洛姆（Vroom）的期望理论和亚当斯（Adams）的公平理论。期望理论是美国心理学家弗洛姆（Vroom）于1964年提出来的。他认为，一种激励因素的作用大小取决于两个方面：一方面是一个人对激励因素所能实现的可能性大小的期望；另一方面是激励因素对其本人效价的大小。其基本模式为：人对他的工作所要达到目标的意义的估价。E（Expectancy）为期望值，即某人根据过去的经验，判断获得某种结果的概率。

　　公平理论是美国心理学家亚当斯（Adams）于1967年提出来的。亚当斯（Adams）经过研宄认为，一个人对他所得到的报酬是否满意，不仅看其绝对值，还要进行社会比较和历史比较，看其相对值。两种比较结果相等时，就公平，公平就能激励人。如果察觉到不平衡时，即别人的收入比自己高，或现在比过去所得报酬低了，就感到不公平，不公平就产生紧张、不安和不满意情绪。

　　第三类为行为改造型激励理论。其主要代表人物是斯金纳（Skinner）。斯金纳（Skinner）在巴浦洛夫条件反射理论的基础上提出了强化理论“该理论认为：1）强化会提高行为被重复的可能性；2）正强化比负强化更能起激励作用。

　　二、影响酒店员工激励有效性的因素分析顾名思义，激励是激发、鼓励的意思。在管理学中，激励是指管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，*大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。具体到酒店管理中，激励是指酒店管理者游富相，义乌工商学院旅游系教师，在读研宄生，研宄方向为旅游企业人力资源管理。

　　通过内部或外部刺激，激发和培养员工的工作动力，使员工产生内在工作动机，从而促使员工为实现酒店经营目标而努力工作的过程。

　　关于员工激励因素的研宄，赫兹伯格（Herzterg）在1959年提出的双因素理论“是*经典的研宄。他不仅将员工激励因素分为保健因素和激励因素两类，还具体列举出所包括的16种因素，即工作成就感、工作得到认可和赏识、晋升、工作本身、能从工作上得到发展机会、工作中的责任感、企业的管理政策、企业监督、和上级的关系、和同事之间的关系，和下级之间的关系、薪金、工作安全感、个人生活、工作条件和地位。虽然国外一些学者相继对诸多行业员工的激励因素进行研宄，但得到的结果与赫兹伯格大同小异。就国内学者对员工激励因素的研宄而言，俞文钊1996）经过深入研宄认为，影响员工工作满意感包含7种激励因素：工资报酬、福利待遇、工作特性、工作条件、领导水平、同事关系和个人因素。段兴民、王亚洲。005）通过因子分析的方法得出造成员工离职包括7种激励因素：员工自身、企业管理运用机制、非工作因素、工作内容、企业文化、薪酬福利、外部环境。当然，也有诸多学者针对不同行业员工激励因素进行过研宄，得出的结论也很有道理，但针对酒店业员工激励因素的研宄则很少见。

　　比较有代表性的是吴慧、徐栖玲。005）采用问卷调查、因子分析和方差分析的方法，对酒店业员工的激励因素进行了研宄，按照影响因子均值由大到小的顺序列出了影响酒店员工的9种激励因素，即薪酬、管理制度、同事关系、领导水平、晋升、培训工作条件、工作本身、信息、奖励。同时指出，了解员工的真实需要、改善员工的薪酬待遇、合理制定各项规章制度、提高管理人员的领导水平、创造人尽其才的工作环境、培育良好的酒店内部人际关系、重视员工的职业发展前途等措施有助于酒店更有效地激励员工。

　　从上述分析来看，我们可以得到这样的启示：激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，这种努力以能够满足员工的某些需要为条件。这就是说，影响酒店激励有效性的关键因素有3个，即员工的努力、酒店的组织目标和员工的需要。

　　努力因素是强度指标，当一个人被激励时，他会努力工作。但高水平的努力不一定能带来高的工作绩效，除非努力指向有利于酒店组织的方向。因此，酒店管理者在进行激励时，不仅要考虑员工努力的强度，还必须考虑员工努力的质量。指向酒店组织目标并且和酒店组织目标保持一致的努力是酒店激励的目的之所在。

　　需要是一个人在生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种内心状态，它是机体自身或外部生活条件的要求在人脑中的反映。人在社会关系中参与各种活动，获取所要的东西。如果必要的需求得不到满足，人就会有生理和心理的失衡，这时机体就产生企图恢复平衡的紧张感，而这种紧张感又驱使人产生内在动机。这些内在动机引导人的行为去寻求能满足需要的特定目标，如果目标达到，需要就得到满足，紧张感也随之降低。

　　酒店组织目标设置科学与否将直接影响到激励的效果。根据美国心理学家弗鲁姆的期望理论，一个组织的目标激励作用的大小取决于两个方面：一是员工对激励因素所能实现的可能性大小的预期；二是激励因素对其本人的效价大小。因此，酒店在设置组织目标时，一定要从员工的实际需要出发，充分考虑目标的可行性。

　　三、提高酒店员工激励有效性的策略基于对影响酒店员工激励有效性的关键因素分析，笔者认为，要提高酒店员工激励的有效性，需采取以下几项策略：一）注意激励的公正性。公平理论指出，管理者必须对员工的贡献给予恰如其分的承认，否则员工就会产生不公平的感觉。当员工觉得自己受到了不公平对待时，为了消除由此而产生的紧张不安，他们往往会采取改变自己的收支情况、改变别人的收支情况、进行自我安慰的行为。如果上述行动无法改变，员工可能采取发牢骚、制造人际矛盾、放弃工作等行为。可见，酒店管理者客观地公正地评价员工工作业绩并据此确定合理的工作报酬，对于消除员工不公平感，提高员工工作积极性是十分重要的。而要做到客观公正，酒店在对员工进行激励时，必须做到赏罚严明、赏罚适度。赏罚严明要求铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁；赏罚适度要求从实际出发，赏与功相匹配，罚与过相对应。

　　二）针对员工需要进行激励。动机理论告诉我们：一位员工之所以愿意积极地去从事某项工作，是因为从事这项工作能在一定程度上满足其个人的需求。当一个人无所求进，也就没有什么动力与活力；反之，若一个有所需求，就必然存在奋斗目标激励的因素。马斯洛（MaSlw）五个层次的需求是人生来就有的，但每个人的需要存在着个体差异和动态性。

　　因此，酒店进行激励时，要因人而异，因时而异，切不可犯经验主义错误。须知，在激励上不存在一劳永逸的解决办法，更没有放之四海而皆灵的法宝。酒店必须深入地进行调查研宄，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更看重企业和自身的发展。因此，酒店在对员工进行激励时，一定要考虑到酒店的特点和员工的个体差异，这样才能收到*大的激励效力。一些酒店出现奖金越发越多，而员工出勤率越来越低的现象，正是酒店违背按需激励原则而尝到的苦果。

　　及时适度地激励。激励的物质基础和思想基础是员工的利益取向和生理、心理特点。员工的一切行为都是为了追求某种有利、或避免某种不利，由此在生理和心理上必然产生与之适应的喜好和厌恶情绪。激励就是为了诱导员工共同的喜好和厌恶趋向。当然，这种趋向，不同的员工各不相同；诱导这种趋向的方式和做法，对不同的员工也各不相同。但有一点是相同的，就是及时和适度。激励如果不及时、不适度，不仅会失信于员工，挫伤员工工作积极性，而且还可能使员工产生怨恨，取得完全相反的结果。因此，及时适度是酒店正确实施激励的一条重要原则。在实践中，酒店要做到及时而适度的激励，首先应正确识别激励时机的特点。激励员工的时机具有隐蔽性、短暂性和易变性的特点，酒店管理者只有根据激励员工时机的三个特点，才能准确地把握好及时激励原则。其次，应掌握好激励的‘度“即在激励时，不能无功而奖，无过而罚；不能功大而小奖，过大而小罚；不能功酒店员工激励策略探讨小而大奖，过小而大罚。但是需要指出的是，无论是及时原则，还是适度原则，酒店管理者都应辩证地加以统一，由于及时不适度，激励效果不会好；而适度不及时，激励便会失去应有的意义。

　　四）物质激励与精神激励并重。许多酒店管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是激发员工工作积极性和创造性的*有效工具。事实上，员工的需要是多种多样的，除了物质需要外，还需要有精神上的嘉奖和鼓励。因此，酒店管理者在一定程度上应淡化物质激励与精神激励的界限，采取物质激励与精神激励并重的原则。只有这样，才能显示出物质激励和精神激励的双重激励效果。例如，有项工作急需某位员工去完成。作为酒店管理者，你可以对他说：“我把这项工作交给你，完成以后，发给你50元奖金。”待工作完成后当场兑现；同样你也可以这样对他说：这项工作很重要，把它交给你是因为只有你才能完成。“以后再增发给他50元奖金。用这两种方法可能都会达到完成任务的目的。但后者显然优于前者。前一种方法把完成工作任务与物质激励直接挂钩，使其成为直接的因果关系，很容易形成多奖多干，少奖少干的局面，而后一种方法则在工作任务与物质激励之间加上了一个中间环节，使物质激励成为精神激励的寄托物，消除了工作与金钱直接联系的弊端，可以在某种程度上满足员工的荣誉感，使之在思想情感上得到慰藉，从而产生更大的工作激情。

　　五）奖惩并用，以奖为主。奖惩的目的是一致的，只是手段不同。对于员工的正确行为给予肯定和鼓励，对有成就的员工给予奖励，这不仅使被肯定者、受奖励者本人看到自己的努力与成绩受到酒店的肯定，从而更加努力工作，同时又能使周围的人得到鞭策和鼓励。同样，对不良行为给予处罚，不仅可以使员工本人从中吸取教训，也可以使周围的人受到教育。基于这两点，员工只能努力工作，不能放松，始终保持高度的积极状态，而这正是奖惩并用所带来的双重激励效果。不过，需要指出的是：奖惩并用，不等于奖惩并重。酒店对员工进行激励时，除了坚持奖惩并用的原则，还应坚持以奖为主、以罚为辅的原则。因为：**，任何一位员工都是矛盾着的统一体，他既有积极的、正确的一面，也有消极的、错误的一面。但是，对于大多数员工来说，前者是主流，后者是支流。目前酒店提倡的柔性管理模式就是倡导主流，否定支流。第二，就员工的心理趋向来看，人心趋于美好，希望个人的表现得到承认。酒店管理者在激励员工的时候，充分肯定其成绩，不仅会给他心理上带来满足，而且使他有明确的是非观念并为取得更好成绩而努力工作。第三，惩罚有时会造成不良行为，过分惩罚会使人产生挫折感，且惩罚又不能罚出人的觉悟和自觉性。因此，惩罚只能作为辅助手段来用。

　　六）能级适应，量力而激。每个人所拥有的文化水平和能力是不同的，而且不同的工和对于人的知识和能力要求也不同。能级即能力的大小级别。能级适应就是要求员工能力与工作岗位相匹配。能力高的员工应处于较高能级的岗位，担任较高能级角色；能力低的员工应处于较低能级的岗位，担任较低能级角色。使员工能级相适应，既可防止高能级的员工担任低能级角色，浪费人才，又可防止低能级的员工担任高能级角色，贻误酒店目标的实现。因此，在设计和安排员工工作时，要从‘这位员工能做什么“的角度出发来考虑问题，根据员工能力的大小安排适合的工作，且安排的工作要略高于员工的能力，或者说，应该对员工提出略高于其实际能力的工作要求与目标。如果员工不努力，这项工作将难以圆满完成；但只要员工在工作中愿意思考与努力，这项工作就有可能完成，目标就有可能实现。这样，不仅能在工作中提高员工的工作能力，而且能使员工获得一种成就感，从而能较好地激发出员工内在的工作热情。不过，酒店必须意识到员工能力是发展变化的。员工的能力随着时间的推移，可能提高也可能降低。作为酒店管理者，应不断进行调查、考核，及时掌握员工能力变化情况，评价其与岗位的适应性，从而及时做出调整，以使员工能力与角色相适应。

　　七）强化员工职业生涯管理。从酒店角度讲，为了使员工的个人职业得到发展，酒店需要制定与员工职业生涯规划相适应的职业发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，以帮助员工实现职业生涯发展目标。酒店强化员工职业生涯管理需要抓好以下几个环节准备过程。准备过程主要是让员工了解酒店职业对任职人员的素质和能力要求，并帮助其树立职业意向。）评估环节。酒店管理者可引导员工使用诸如自我定向探索、职业偏好量表、成人导向、技能信心问卷、16项人格因素等职业测试工具对自身个性心理和职业适应性等进行测试。让员工对自己能力、兴趣以及职业发展的要求和目标有个清楚认识，从而制定出符合自己能力、需求、爱好和人生发展需要的职业计划。）提供职业培训。通过教育与培训，有利于帮助员工掌握实现职业生涯规划必须拥有的职业意识、态度、知识和技能，提高员工职业安全感。4）反馈过程。员工工作一段时间后，酒店管理者要引导员工进行反馈总结，找出偏差，及时调整其择业目标和方向，制定出更符合自己能力、兴趣和人生发展需要的职业规划。